新的销售经理常常会发现这是一个艰难的转变——从一个几乎没有技术差距的超级销售明星转变为销售代表团队的管理者，后者的技术差距不仅众多而且类别各有不同。Basho Strategies 是一家销售和销售管理培训公司 ，从相扑界获得培训方法方面的灵感。其首席执行官杰夫·霍夫曼 (Jeff Hoffman) 认为，如果您能将您的销售代表作为某一区域的潜在客户加以对待，您可以应对这一挑战。霍夫曼说：“就像对待充满机会的渠道那样对待您的团队。您必需清楚您手下的各个成员在不同的关系阶段有着不同的需求”。
换言之，正如您有自己的一套基本销售程序一样，您需要具备一套基本程序来管理您的三类销售代表——您的“A”级参与者或者称之为顶级业绩创造者；您的“B”级参与者或者称之为中级业绩创造者；以及您的“C”级参与者或者称之为底层销售代表，他们还时刻处于为完成配额不懈努力的阶段。正像您需要保证您的潜在客户抵达终点一样，您需要为您的每位销售代表分别设定终点目标。霍夫曼说，一般而言，您应该同各类销售人员共同努力实现终点目标。
“A”类：“A”类销售人员的终点目标应该定在比没有您参与的情况下高出 10% 的销售率。尽管 10% 并不起眼，但对于 A 类销售代表而言，这通常意味着数万美元。
“B”类：用体育术语来说，“B”类属于“A”类的替补，他们有可能最终提升至管理岗位，或者被竞争对手挖走。发掘出那些有潜力成为“A”类的“B”类代表，找到帮助他们成功晋级的办法。
“C”类：您对“C”类成员的目标就是最终改变他们目前的状况，让他们在公司里换个工作或者让他们干脆换个老板。
心里装着这些“终点目标”，您需要完成以下三步加以实现：
1、评估您的区域。当您接手新的销售区域时，您需要对该区域做出详细评估，对吧？同样，您也需要从销售代表的详细评估开始。划定您的 A、B 和 C 三类销售代表，明确每位销售代表的优势和劣势。
2、制定计划。结束了最初的区域评估之后，一名优秀的销售代表将制定行动计划，并精确策划好自己应如何着手接触每位客户。因此接下来，您也应该制定计划，着手提高每位销售代表的技能和工作表现。您需要通过强化优势来弥补劣势的方法加以实现。比如说，您的一位 B 级销售代表在沟通渠道上有不好的苗头。他的弱项在于陌生推销电话：他很讨厌这种形式，也做得不够。但是他很善于同目前的关系客户建立稳固关系。那就无需让他本周拨打 100 个陌生推销电话，告诉他您希望他能在今后五天内从已有的关系客户处获得 15 份推荐。霍夫曼说，确定具体目标和最终期限非常重要。这样您才能评测进展情况。
3、说明后果。尽管您已经给每位销售代表设定了具体的目标和最后期限，但是向他们说明完不成目标的后果也很重要。这些后果应同销售代表的业绩水平挂钩。A 级代表须承担的后果非常轻微——比如代替您出席三次每周的例会。霍夫曼说，这有点难受，但并非很大的问题，能让这位代表切身感受感受做经理的滋味。B 级代表需承担的后果更严厉一些。比如，那个五天以内需取得十五份推荐的 B 级代表如果未能完成任务，他也许必须周五加班并拨打 30 个陌生电话，同时您坐在旁边听他完成打电话的任务。
霍夫曼说，至于 C 级代表需承担的后果就是“被彻底清除出这个行当”。您可以这样告诉 C 级代表：“如果您完不成任务，我想唯一恰当的结局就是将您列入计划，开始更加正式地列明对您的期望，以确定这一职位是否真正适合您”。霍夫曼说，他们要么完成目标，要么自愿离开部门或者公司。他说，很少会有人只是一味瞎混等着被开除。
当您学会将您的销售代表作为您区域内的潜在客户加以管理时，这个看起来需要众多技能的困难无比的任务也突然变得简单多了。霍夫曼说：“当我们在销售管理培训项目中告诉大家这个比喻时，听得出来房间里所有人都松了一口气。管理一个团队对新任经理而言似乎很复杂，但是管理一个区域就是他们驾轻就熟的领域了。”
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