近年来，在笔者提供咨询策划服务的企业中，有些客户程度不同地存在这样的困惑：一年下来，营销费用也没有少花，有时甚至超过了自己往年的投入比例，相比同行业的费用比例也不算低，但为什么市场一直不温不火，不如竞争对手的市场表现好呢？
有时提出问题比解决问题更有意义。针对这个现象，笔者为客户分析总结出这样一个问题：同样多的营销费用为什么会有不同的市场效用呢？通过分析现象并提出解决问题的对策，解除了客户的困惑。现在，笔者发现有些准客户中依然存在类似苦恼，以为有必要把这个问题以及解决方案公开化，总结为营销费用失效的“七大关口”，抛砖引玉，希望能为有缘的企业决策者提供思路上的帮助。
2000年秋，笔者任X食品集团公司营销总部总经理助理期间，就曾遭遇以上类似问题并见证了新产品在新市场上市推广的失利。
2000年国庆节后，X食品根据同行的投资动作毅然决定也上马生产一种苹果发酵蒸馏的白酒，并定位纯水果健康白酒。作为企业营销总部的总经理助理，笔者的职责显而易见是执行，大多数时间必须冲在市场前沿。但是，X食品的现实是这样的：以做营养麦片起家，并在该品类取得跟随型市场地位。然而，贸然进入同属食品类的酿酒尤其是发酵蒸馏果酒行业，这种看似同心多元化的扩张，其实把企业带入了一个相对陌生的新领域，原有的团队以做麦片的经验和营销手段做酒水肯定死路一条。
经过大量深入实地的调研，公司决定以某个地级市为目标市场，计划投入10万元召开新闻发布会，电视广告费用计划春节前三个月投30万元，第一个月先期投入10万元，等到第二个月回款后把回款作为电视广告费用继续投用，其它相关营销费用根据实际情况发生多少算多少。这样，新闻发布会也召开了，第一个月的电视广告也投了。但是，企业按照做麦片的营销模式做直销，办事处的同志力也没少出，但市场铺货却像当年做麦片一样进行赊销，没能做到现款现货。办事处的理由是：面对一款毫无知名度的新产品，那些商超、酒店等终端能不要我们的进店费就不错了，根本做不到现款现货。
结果可想而知，作为一款新概念的纯水果健康白酒，出厂价在58元，酒店标价达到118－138元，这在2000年前后当属高端价位，根本没有能力与各大名酒同等价位的产品竞争，尽管也出台了与竞争对手差不多的返利、瓶盖等促销政策，但是有限的回款根本不足以解决促销人员的促销费，更不用说第二个月的电视广告费了。就这样，企业不再就急需的营销费用（主要是电视广告费用）进行持续投入，一款新产品就让它自生自灭了。
该产品的推广失败作为个案并不具备代表性，后来在这方面经历的多了，我们对企业计划以及使用营销费用产生的失效问题上得出以下七大感悟：
第一，企业对营销费用的本质认识存在误区。所有的费用最终都是企业的成本，营销费用最终也计入企业的成本，这无可非议。但是，笔者认为，营销费用本质上是企业的投资，首先作为投资对待而不能作为成本考核。因为从财务的角度讲，成本是要来控制的，就像有些短视的企业会把人力资源作为成本来考核一样，每逢财务状况不好，首先考虑减薪或者裁员。他们的逻辑是这样的：用人就要支付工资，工资是成本，因此，裁员减薪就是降成本。这些降成本见效最快的办法对企业造成的伤害是显而易见的，就像为了控制成本而控制营销费用的使用一个道理。当然，把营销费用当作投资来对待，企业会面临投资风险的压力，这是人们消极心态在作怪，首先只考虑到“不行”的风险，思维导向便把企业引入“不行”的方向。所以这样的企业想到的首先是如何对风险进行控制，而不是根据市场的需要保证营销费用的投入，做到一定要成功。
第二，企业对营销费用的计划存在误区。我们经常说新产品的成功率不足20%,在分析原因的时候，发现企业在制定新产品上市计划时，首先把营销费用根据以往成本比例先“框死”，并且在执行的过程中也是按照阶段使用情况进行考核，尤其是在营销活动初期就牢盯框死的指标，生怕投入产出比失衡过大。即把营销费用先作为必控成本的认识的误区，是根据过去经验先得出的结论，而不是根据市场竞争需要作出的规划预算。
第三，企业对营销费用的使用存在误区。我们常说，营销策略是武器，营销费用就是攻克市场的弹药，关键就看我们怎么使用。就拿我们最熟悉的企业蒙牛来说，曾有过这样的感慨：“占领市场就像夺取阵地，要是每隔5分钟打1发炮弹，就是打上一万年那也白搭，1秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效。”但是，有很多企业却正好相反，由于认识上的误区，把营销费用的使用按照月度平均额花费，因而也就很难奏效。
第四，企业对营销费用的考核存在误区。在有些企业，财务和营销是割裂甚至是对立的，很多财务总监认为营销就是花钱的，而为企业负责或者为老板负责就应该控制花钱。因而笔者遇到在大量的企业高层决策营销费用时，财务总监是最有理由的。因此往年的基础营销费用一压再压，压缩到全年计划的平均值分阶段使用，这是大多数企业易犯的通病。所以在阶段考核的时候，财务总监的抱怨往往让企业负责人心存焦虑，即便他懂得在营销活动初期考核投入产出比是错误的，但也思量花出去的钱会不会打水漂，无形中给营销总监增加压力，尤其是当市场不能很快见效益时，营销总监会坚持不住。
第五，企业对营销费用的投入持续性差。也许因为考虑投入风险，很多企业在进行市场运作时很难做到营销费用的持续投入。关于这个问题的讨论，在服务客户的过程中就曾遇到过关于“是挖更多的井还是挖更深的井”的质疑，最后无论“多”还是“深”都有风险，挖多了井挖不到水浪费企业资源，但是把井挖深如果挖不到水依然浪费企业资源，甚至有的客户说“明知道挖不到水肯定不能深挖”。这就引出一个“度”的概念，到底多深是一个标准。笔者以为，这个“度”的标准就是挖到水，前提是挖井就能挖到水，正好比经过市场调研和可行性判断，我们能在确定的目标市场上作出成绩来一样，因为我们在挖井前肯定也要作一番测量甚至勘探。其实，在挖井这个问题的假设上客户陷入了一个命题怪圈，就是客户首先想到“多”和“深”都会没有水，而不会想到把井挖深水就会多一些。用有个客户形象的话说：“我们对营销费用的使用就像细火烧水，不是大把加柴一次烧开，而是文火慢功断断续续，烧到六七十度停下来，烧到七八十度停下来，烧成一壶不温不热的乌涂水，烧了多次都没烧开。”
第六，企业对需要的营销费用准备不足。正如X食品企业一样，用来打市场的营销费用需要等到该市场有产出以后再进一步投入，而不是按照规划把“武器弹药”准备充足。这一方面表现为企业对市场判断的理想化或说简单化，一方面表现出企业对过去经验的依赖。我们知道，我国十年前的生活必需品市场是卖方主导的，只要生产出产品来不仅不愁卖，而且还能左右消费者。现在呢则正相反，生产出产品不是问题，关键是如何卖出去。因此，那些打算先卖出产品再滚动投入的思路和做法在主流消费市场目前已经不再灵验，边缘产业尚有机会但也正在日趋艰难。
第七是企业对营销费用投入“缺斤短两”。本来按照市场规划准备的“武器弹药”，但在执行的过程中企业却心存疑虑，该投入的营销费用人为地压缩，最后虎头蛇尾，导致营销活动“平淡无奇”。例如，某企业组织一次县级市场形象提升休闲娱乐事件营销活动，计划投入30万元，其中休闲娱乐活动奖金以及费用10万元，用于广告宣传（电视广告、公交车车体广告、横幅、海报、传单）费用20万元。但是3个月活动完成，没见到产品销量有明显提升，企业从信誓旦旦搞活动到暗自庆幸来收场，花了八九万块钱买了一句总结：“经过尝试证明这种活动不行，幸亏没有按照计划投进30万……”
稍有营销常识的人都知道，如此这般搞活动，能产生预期效用才怪。
分析这家企业八九万元的投入，包括组织活动的场地费、公关费、人员费、礼品、奖品以及奖金八万多，用于一个百万人口的大型县级市场的宣传费用不足1万元，仅在市区重要街道挂了几条横幅，在终端贴了四五千份海报以及在产品包装盒内加了传单，效果自然可想而知。
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