瞻前顾后
我们知道销售人员的两个重要指标：销售额=销售量*单价；销售量=活跃客户数*单位平均进货量*单位进货频率；为了完成这两个指标我们的销售经理们往往使用开发新客户、增大促销力度、降低价格等手段来实现，眼睛总是向前看，向市场看，但往往忽略了一个重要的指标：利润=销售额-成本（制造成本、管理成本、市场费用等），由于我们可以通过技术进步、供应商优化、管理创新等手段来降低公司的制造成本及管理成本，但现实的压力是竞争环境的恶劣促使销售费用急剧攀升，所以一个合格的营销管理者，不仅要向前看，更要想后看，不仅是单纯地投入产出、开源节流，更需要一种全局的观念。具体表现在：
1） 看公司的远景目标和现实能力，势力与机会是否匹配。这决定了我们行动的方向又规范了我们更多地盲动行为，知道什么是应该做的，什么则应该放弃，什么是紧急什么是迟缓？
2） 看公司产品的成本结构。明白什么是公司的利润产品？什么是公司核心产品？
利润产品是公司利润新的增长点，要作为推广的重点；核心产品的市场表现代表了公司的市场地位，要加以维护和提升。
3） 看公司产成品、半成品及材料的库存情况，包括库存量及存货周期。结合单个产品的市场表现，和公司现实库存状况，制定针对性的销售方案，消化库存，盘活资金。
4） 看组织架构和人员配置。销售组织的设计是否合理，流程是否顺畅，人力成本与产出是否合理。
5） 最重要的是看市场的投入产出率，虽然我们可以用（当期销售增加值/当期新增投入值）来衡量投入产出的优劣，但重要的是考虑两个因素：一是方案设计的差异，跨国公司多喜欢花巨资聘用外脑来做产品规划、促销方案，实际上就是减少投资失误，期望结果向最好的方向发展；二是费用投入效能的发挥是否充分发挥，就象冬天烧煤炭是否能充分燃烧，是否充分转化为热能，门窗是否关好。但在实际应用中大多数企业都不能保证促销费用的充分使用，在营销管理中突出表现为费用变为客户利润的一部分或成为销售人员的‘隐性奖金’。
点面相连
老子说过：万物生于有，而有生于无。
点代表局部、重点；面代表整体与全面，而无数点的会聚才产生面的效果。
在战略上，我们在经过缜密的市场的调研之后细分出战略市场、重点市场、品牌市场、样板市场、样板市场等概念，成为营销战略的指导方针与方向，无论是跨国公司的中心城市散发理论；还是中国企业的周边合围策略，都是由点到面的应用。
在实际战术实施中，从某一产品的掷石问路，到多渠道全系列的延伸；从重点客户的突破，到整体市场的覆盖，从点到面，形成市场的增长。
在销售管理中我们知道耪样的重用，业务标兵的评比，模范售点的竖立，样板市场的推广，使先进与落后有鲜明的对比，而每个人都有清晰的目标和榜样。
我过去在业务管理中经常提前一天到两天，告知业务员‘我要看你15个客户。’我知道业务员肯定会提前去准备，并会挑选自认为好的客户。别人可能会认为这有以偏盖全，甚至是弄虚作假之嫌，但我之所以这样做有以下理由：
1）一名销售人员如果拿不出几个好的客户就不是一个合格的业务员；
2）我想了解业务员的优秀客户的概念是什么，并使之在现场中明白好的售点的标准和自我的差距；
3）满足其一些虚荣心，给一些成就感。因为他们太需要一些赞美和肯定；
4）如果做假都做不好那么是真的无可救药了。
实际上我只有一个目的，使每一个销售人员，优秀的客户越来越多，从少到多的累积
从粗糙到精致的转变，从而造就起一个优秀的市场。
无论是和谐社会，还是和谐企业，任何事物的发展都是对立的统一体，都在寻找一种与社会与自然的平衡，实际上企业管理者的责任就是如何抓住这个平衡点，在理想与现实的差距里，理性与感性的统一中，脱离经验主义与教条主义的束缚，用科学的头脑和艺术的心灵，以哲学的思维和行动者的步伐，在平衡中找支点，动态中求发展。
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