新产品是企业改变经营结构，调整营销战略的重要载体。新产品对一个企业的现实意义就是重新界定企业的经营战略，重新改善企业竞争环境，重新构建企业营销系统，重新维护企业的利益结构。因此，新产品营销中的战略视野对新产品市场成功具有前瞻性的作用。不管我们是否愿意，我们的新产品活动都一定会被打上战略的烙印，只不过比较清醒的企业，在新产品开发前就已经形成了战略方向与战略目标，而有些缺乏战略思维的企业可能不知不觉中误入战略系统中。具有清晰战略企图的新产品策略与盲目开发的新产品企业其结果却是完全不同的。有战略方向的企业更加容易在新产品研发中获得成功，而盲动的企业则只能靠撞大运，如果恰好吻合了企业发展战略，则比较容易成功，反之只有失败。因此，新产品营销必须用战略视野去观照我们的策略思维，增加新产品研发与新产品上市的成功几率，真正起到新产品创造企业新机遇的战略目的。
考虑到目前行业对于战略定义学术上争论比较多，我们在这里对战略做一个简单扼要的定义。我们这里所说的战略是指企业阶段性与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段。新产品营销的战略视野就是企业利用新产品作为载体，实现企业经营目标以及围绕目标而选择的方向。
新产品营销的战略视野最早，最经典的也是缘自西方最大的咨询集团――波士顿咨询集团公司，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标――销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
实际，几乎所有从事营销管理咨询的机构都在某种程度上运用波士顿矩阵提供的经典产品结构战略理论图。波士顿矩阵提供了一种产品营销动态战略构建图，这种图形可以成为我们审视企业产品战略是否合理的重要的理论依据。但恰恰是这样一种比较通用的产品战略矩阵我们的企业却很少了解，或者是对波士顿矩阵缺乏深入的理解。
首先，波士顿矩阵是一个动态的产品开发系统。实际上，随着行业与企业的发展，任何一个企业都会面临着这样一个动态循环系统产品结构调整问题，也正因为企业始终处于一个动态循环系统中，所以，企业的新产品研发就具备了普遍而现实的方向。如果我们企业处于一个瘦狗类产品阶段，就意味着我们必须要开发其他类别的产品，建立其健康的产品结构，如果我们的企业全部是明星类产品，对企业的现金流可能就是一个挑战，因此，波士顿矩阵使我们可以很简单找到企业新产品研发与新产品上市的战略方向。
其次，波士顿矩阵是一个静态的产品判断系统。通常作为一个咨询公司，我们进入到一个企业都会看其产品线，静态地审视企业的产品线，基本上就可以判断出企业的经营战略上面临的主要问题，以及与经营战略相关的组织与企业文化状况。因此，波士顿矩阵提供了我们判断企业静态产品结构与经营战略一个非常清晰的框架。
第三，波士顿矩阵是一个跟踪行业的重要工具。波士顿矩阵提供的是市场外部环境与企业内部实力的综合性判断工具，看似简单的四个象限，但实际却是四个象限调动着内外市场资源，因此，如果想做出四个象限的判断，就必须要对整个行业乃至于消费环境有非常深刻的认识。
虽然，波士顿矩阵作为一种普遍规律在我们现实作业中起到了十分基础性的作用，但是，在面对中国市场实际操作中也面临着许多超越其边界的挑战。这些问题可能是波士顿咨询在西方市场很少遇到的现实问题。我们在实际作用中对波士顿矩阵进行了创造性延伸，获得了许多基于中国市场的新产品营销战略视野与战略思维。
第一种情形：形象产品。由于中国本土企业在很多原创性技术上无法超越西方国家的产品，但现实情况是中国消费者希望有一个高贵的品牌形象，在这种情况下，中国市场上出现了波士顿矩阵很难概括的产品序列，那就是形象产品。这种产品既缺少市场占有率的支持（技术障碍很难做到规模化生产），也缺少市场增长率的承载（中国普遍的消费能力达不到这个层级），中国企业习惯将这种产品称之为形象产品，也就是为拉动品牌形象而推出的策略性新产品。如缺少核心技术的中国家电业，缺少高端消费人群的中国汽车业等。这种新产品如何研发与如何上市是中国营销人必须面对一个新课题。
第二情形：单一产品。由于中国市场幅员辽阔，市场战略纵深很大，往往在一个很小的产品领域中国企业也很容易获得巨大市场成功，这种市场产品可能属于波士顿矩阵中某一个方阵，如中国市场上出现了很多低端产品群，中国本土日化百货线企业，中国本土饮料企业等，还有很多政府支持下实际上已经破产企业等。这种企业的新产品如果研发与如何上市也是我们需要迫切解决的问题。
第三情形：老品创新。由于中国企业接触战略思维时间非常短暂，在现实生活中我们面临着许多老品改造与创新问题，特别是一些技术含量比较低的行业与产业，老品的技术创新任务非常繁重，单纯的营销专业能力并不能改变企业面临的现实问题，很多情况下要在不改变企业经营现状基础上实现企业战略转移，也就是中国企业更加适合做渐进式的改革，而绝对不能做休克疗法的变化，因为中国绝大多数中小企业都深处一个比较封闭的竞争环境中，自身的生存压力非常巨大，如果进行休克式疗法，这个企业就可能完全死亡，因此，波士顿矩阵无法解决这样企业新产品研发与上市规律性问题。
第四情形：概念产品。与西方国家不同，中国很多企业在产品策略上常常是先有概念，然后才有产品雏形，这种逆向操作新产品思路需要新的思维与新的战略规划。如很多OTC产品都是先提出产品概念，然后进行产品结构组合，产品形成于市场后，我们很难界定其属于波士顿矩阵中某一类产品，在这种情形下，需要我们构建新的产品战略体系，完成产品战略布局，这类产品如何上市？如何研发？
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