第十一条军规　自建通路

　　通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。

　　企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。

第十二条军规　非正式通路

　　由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。

　　外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50%甚至8096是在美容院卖掉的。白酒、啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。

第十三条军规　再造通路的合作

　　随着中国市场环境的快速变化。中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。

第十四条军规　深度分销

　　这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，即把区域更加细化．把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应．压制竞争对手。

　　比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1998年终端和卖场销售点的总数量是1153个售点，2001年终端的总数量变成12368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。

    2003年8月18曰我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察，走到离伊犁三十几公里的地方，这里地理位置非常偏．如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店，走过去，只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子，这个几个品牌中70%左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。

第十五条军规　抢占零售

　　终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势．中国的企业家深知其中的力量．于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势．把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张；学习跨国公司的终端生动化；从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店；到更加直接的手段，我们叫终端拦截。

　　从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王．成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。

第十六条军规　从直控终端到终端拦截

　　在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端。三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端．突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)。在2001年—2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高．容易被模仿．如宝洁在2002年--2003年的终端反拦截。

第十七条军规　创立通路新平台

　　中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力．也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。从2001年开始。宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量；2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色．以低资本整合中小型零售商，要做品牌台主。创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台；浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”．正转变自己的角色．创建两个新的平台．第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效；三星的代理商，用策略联盟的方式．希望整个渠道的结构改变。

　　通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到：这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构创新模式．它将会全面改变现有的景况。而它的竞争力和低成本．将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”的潜在的竞争力．在于它正在悄悄地打造最具有竞争力的肝行业的供应链，在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功。将变成最有竞争力的一个通路品牌。

第十八条军规　策划公关造势

　　事件行销近5年来在中国企业已经非常火爆了。几乎每天都可以看到事件行销的例子。而这种策略以前在中国企业是没有的。最著名的原创性案例有三个：第一个是健力宝1984年在洛杉矶奥运会上．通过体育传播被媒体广泛誉为中国的”魔水”而一炮走红。第二个是河南郑州亚细亚的造势。由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台，开始注入中国元素．这个中国元素就是中国式的策划。王力基本上是新闻界人物(后来又有王志刚等)，以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件。第三个是康师傅方便面在1992年做的”万人免费试吃活动”，是按标准事件行销手法操作的，大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。

第十九条军规　用权威媒体快速拉动销售

　　基于中国人更迷信广告．加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法．他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是．本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。

但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分证明。

第二十条军规　利用形象与名人

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