越来越多的门店，越来越低的单产。
如果一家超市开到5家门店就停止了扩张，那么单店没什么产出，或产出下滑，对他来说将是一件非常可怕的事。连锁零售商凭什么收取通道费？不就是因为有量吗？量越大，腰板就越硬，反之则没有底气。单店产出下降，总定单量减少，去年开出的通道费总额，今年就要掂量掂量了。
这就是为什么超市要不断地扩张。他要用新的门店产出去阻止单店销售额下降造成的总销量下滑，让供应商看到：你看，我们今年比去年增长了20%！于是通道费又涨，账期再拖长，超市又拿着这钱去圈新店。而现金流方面的“拆东墙补西墙”，只是销售不力的必然结果。
但这20%的销量增长，很可能是用100%的门店数量增长作为代价的。
接龙游戏终究是要穿帮的。圈钱运动一旦过了顶点，开始走下坡路，立刻进入加速恶性循环。由于单店销量下降，供应商需要投入更多的促销资源才能达到以前的销量水准，甚至白搭，投入产出比下降，萌生退意，便会减少通道费和各方面的资源投入。于是门店的商品和运营都没有亮点，单店产出更少，供应商更不愿意投钱，甚至拒绝进入新开的门店，或是敷衍了事。
所有这一切在后台的操作变化不可能瞒过消费者。他们用脚投票，超市只能关张。
而更多的超市还没撑到这一步，就已经被供应商组成的讨债大军逼死了。
即便是幸存者，也不可能总靠卖货架讨生活。圈地运动总有无地可圈、无好地可圈的那一天，从业者终究要回到单店产出这个关键问题上。
而对单店而言，客流被分流又是不可避免的，因此最重要的是提高客单量。这是个与单店产出直接相关的概念：相对固定的人流量，只有每个客人买得更多（客单量高），单店产出才更高。
超市开始真正关注客单量，就意味着他们将开始按照消费者的购物行为，来安排自己的商品结构，而不是先前的通道费标准。他们很清楚：不抓住顾客，自己便什么都不是。
这一标准的变化，不会在短期内完成，不过一旦转变到位，对供应商的影响将是深远的。今天，你可能因为销售不力而被拖进了下架黑名单；明天，就会因为采购不看好你在卖场里的销售表现，拒绝你的全品类分销要求，或干脆不让你进场，尽管你抱着大把通道费，禁得起一轮又一轮的“进场—被下架”循环。
比通道费更可怕的事，是有钱也买不来渠道。人家根本不让你进场，因为采购身上压实了沉重的销量和毛利指标，耽误不起工夫。
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